机遇三：整合需求和供应

　　像沃尔玛和戴尔公司这样一些居领先地位的企业已经表明，成功管理需求和供应要求对企业实行彻底的整合。遗憾的是，亚洲的许多企业内部各自为政，没有专人负责协调需求供应的一体化规划流程。再者，即使有少数企业实施了某种程度的整体规划，由于缺少衡量全面整合的绩效标准或者未能围绕整合流程而进行结构改组，结果往往退回到起点。最后，在亚洲，预测的准确性和库存管理普遍很差，因而使得事情进一步复杂化。

　　机遇四：整合技术和系统构架

　　居领先地位的企业认识到，把规划调度技术同他们的ERP系统以及客户和供应商的系统联系起来，从而建立端对端供应链视窗是很重要的。不过，在亚洲，特别是在发展中国家，许多企业尚未实施ERP系统。其弊端不仅是需要花大成本来管理不同的、往往是陈旧的系统，更在于没有能力集成和优化更新的技术，包括那些在管理和营销部门的技术。如果没有集成的系统，这些企业无法做出较好的决定，减少整个运营费用，也无法进一步利用资源和信息。

　　机遇五：针对供应链的效率进行组织和考评

　　为提升供应链竞争力而努力的企业必须首先从组织着手提高效率。这意味着，必须使整个供应链优化，而不仅仅是一些组成部分。然而，亚洲的企业组织历来的做法正好相反：他们围绕当地的市场职能和业务单位来组织其供应链，结果留下了一份根深蒂固的遗产：重复的、低效的供应链基础设施、技术、动作方式、流程和人员。

　　机遇六：灵活获取各项能力

　　许多机遇只光顾那些懂得如何获得关键性供应链能力的企业。有4种不同的方法、可以获得这些能力，每种方法各有自己的优缺点。戴尔计算机公司是一个非常好的例子，说明一个企业如何成功地把获得供应链能力的过程变成一种艺术形式。当戴尔要在马来西亚和中国建立两个组装厂的时候，他们用几种不同的方法获得了许多供应链能力。

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