首先，戴尔购买了现成的软件应用系统。为了克服其员工在能力方面的差距该企业聘用了一位主要的供应链经理，并使用了一些顾问来帮助影响巨大的项目(借用)，从而加速了短期项目的实施。与此同时，该企业投入巨资，培训供应链人力，以保证强大的管理能力。为了缩小当地供应商在技术能力方面的差距，戴尔让他们通过网络获得需求信息。最后，该企业认识到它的物流基础设施存在基本限制，所以，它把它的一些运输和配送业务外包给第三方供应商。

　　结果是，戴尔成功地在整个亚洲实现了它的直接销售模式。戴尔在中国和马来西亚的工厂能够在严格控制的时限范围内向商业客户发送定制的个人电脑。现在，戴尔的工厂利用率达到90%，生产计划周期时间压缩到2小时。

　　戴尔显然懂得，能够运用最佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。事实上，外包已经成为在美国和欧洲的企业获得供应链能力的主流方法，这可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应。

　　机遇七：延伸供应链

　　在整个亚洲存在着许多机遇来建立横跨多个实体的合作性供应链能力。如果有关信任、数据能力及非输即赢心态的问题得到解决的话，那么，一些企业的区域性和全国性供应链的竞争力和成本效益就可能大大提高。

　　首先，延伸传统的供应链，是指同供应商和客户进行合作。这个战略演绎出3个主要模式：产业合作、针对分散生产的供应链进行合作、协同规划和供应链同步化。不过，在任何情况下，对许多亚洲企业来说，协同是一种新的思维方式，它还涉及到一些必要条件企业必须在参与合作活动以前改组和整合他们内部供应链规划的流程和技术。他们还必须保证其各个供应链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的。最后，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为基础的双赢观点。当这些条件具备时，贸易伙伴就有可能理解各自的基本运作机制，从而形成一种统一的流程，以便压低双方的成本和提高双方的效益。

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