变革管理与CRM(客户关系管理)战略相伴而生

　　面对飞速发展的市场环境，许多企业的CRM实践会涉及到各种各样的战略性转型：从以产品为中心到以客户为中心的企业理念的转型；从直线化、多层次化、内外沟通到扁平化、网络化沟通体系的转型；从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型；从大众化营销到精准化营销的转型；从标准化服务到差异化、个性化服务的转型；从平行市场通路到整合市场通路的转型等一系列的管理与业务转型。

　　每一种转型都是一次变革，都牵涉到变革管理。

　　Gartner在今年二月份的一份报告中指出，目前众多企业实施的CRM项目将继续使用户失望，因为其中缺乏完整的变革管理。按照Gartner研究总监Kirkby的说法，目前各企业用在变革管理上的费用通常占CRM项目总预算的10%，这是远远不够的。企业应当将项目一半的费用用于诸如培训这类变革管理活动上。

　　这个要求对于中国的企业来说可能太苛刻了。大多数中国企业的花费大多用在软硬件和系统集成上，连项目规划都常常不在预算中，遑论什么变革管理？！

　　事实上，这样的变革管理却是绝大多数的中国企业更加需要的。因为CRM项目，甚至许多过去看来属于纯IT的项目，对于中国企业来说，都面临着如何让管理三要素———组织、流程与技术三个方面协调匹配的问题，都面临着如何处理一系列沟通、培训、绩效设计等问题。

　　实际的情况如何呢？我们可以看到很多国内企业在作重大决策后完全不存在系统的变革管理。往往一个重大决策的宣布过程仅仅是一纸红头文件，或者一次全体员工大会，或者几级干部会议。而且决策一旦作出，牵涉到IT的就由IT部门负责找软硬件或系统厂商来解决，否则就由各级各部门遵照执行。

　　这样的后果是，客户关系管理相关的转型让一大批经理、员工不知所措，也不知道自己在今后组织架构里的位置和作用。大家或者开始到处钻营，或者消极地等待对自己命运的安排，等待下一次的宣布，常常无法理解企业变革的意义，更谈不上调动为客户着想的积极性，激发出智慧的灵感。比较好一些的企业呢？沟通的频率高一些，会利用公司内部简讯、内部网等加以宣传。但上级经理与下级经理间、经理与员工间面对面的沟通或者缺乏，或者言不及意。至于根据员工的技能需求改变来设计个性化的培训提升方案、为鼓励新的行为方式引入不同的奖励机制等更是无法顾及。

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