CRM变革管理从改变理念开始
中国企业在实施CRM过程中的变革管理,首先需要走出一个理念的误区,即要把企业领导人从CRM是单纯IT项目的狭隘思维中跳出来,把项目的主导权交给业务部门,或一个综合性的项目管理小组,而非IT部门。
目前众多企业不是在实施客户关系管理战略,而是在“上CRM项目”。这就必然会不重视专业规划,而是将规划由IT厂商“免费”一并去做。没有专业的规划,有效的变革管理也就谈不上。事实上,企业的战略目标与阶段性目标,以及达到这一目的的路径图、人资、流程、技术、知识、资源等各方面都需要专业规划。这些规划没有,负责变革管理的小组就无法顺利实施。
从CRM的投资来说,Gartner的50%变革管理预算大概言重了,笔者建议是:
1/3:规划
1/3:IT实施--软硬件、集成
1/3:变革管理--包括沟通、培训、绩效、流程改进
太多企业把CRM之类的项目当成纯IT项目,在设备选型、招标投标上花了大量的精力,却不关注非技术层面的变革。我们不时见到的二期工程、三期工程,实际上是对一期工程效用的或多或少的否定。不一定是系统不好,而是与之关联的各个功能、各层组织无法真正改变到位,原本一期就要完成的目标就无法实现。
关注三个层面的因素
以技术为平台的项目方案在技术考量之外,应该关注另外三个层面中影响变革的因素:
管理层面———这部分需要考虑:衡量业务成功的标准是什么?组织结构需不需要调整?管理团队对目标有真正的共识吗?相关的岗位职责、描述有没有根据变化重新检视?当前的绩效指标还合适吗?如果岗位职责重新设计了,需不需要重新衡量与之相关的技能库存、培训与招聘事宜?
运营层面———这部分需要考虑:目前的做事方法需要做改变吗?各类绩效评价的周期是否可以缩短?如何判断相关流程有无改进的空间?如何判定流程改进的成功与失败?是否根据CRM目标检视或者重新定义各类规定、政策、程序、工作流、方法论、表现指标和结果处理?
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