社会层面———这部分需要考虑：如何让员工掌握变化所带来的新技能？如何调整目前的培训政策、奖惩制度、沟通机制？有没有研究办公室文化，采取相对应举措？如果是国际企业，CRM的转型有没有涉及到文化、语言、货币等方面？员工授权体系要不要重新设计？需要不需要推出新的奖励来推进新的行为规范？

　　变革管理不宜搞运动

　　变革管理的组织通常可包括变革指导委员会，下设变革管理组，其中又可包括沟通小组、培训小组、绩效小组等。

　　变革管理首先需要制定一个完整的变革管理计划，勾画出企业如何从面前状况转变到计划中的理想状态，我们称之为“彼岸状态”。这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自

　　己目前的位置走到目标点的机制。这种帮助应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。计划也必须包括时间表、责任人、预算、资源、进度报告、沟通流程等内容。由于CRM的转型大都是跨部门的，所以这个计划应该是整合多部门的总体框架，将各个分散环节连接在一起，同时给出兼顾轻重缓急的安排。

　　需要注意的是，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式，其结果不言而喻。某个合资企业曾经有过一个宏伟的从产品为中心向客户为中心的转型方案：撤并产品事业部，建立按客户区分的业务部门。为了这一转型，企业召集全国各级经理专门飞赴北京集中学习，并设计了各种活动，其中包括每个小组编排话剧，制成录像片供大家共享交流。在这些话剧中大伙对自己过去的一套做法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺之能事，对未来目标则不吝赞美之词。几天时间内上上下下写诗作文，又唱又跳，好不热闹。然而过不多久，该企业觉得这个战略无法落实，就又回到了以产品线划分组织结构的老路，被批判的东西又成了企业的经典。

　　我们从这个案例中可以看到：变革管理强调的是个性化的沟通，是对企业目标的细致阐述与理解，不是洗脑，不是让大伙人云亦云，建立所谓形式上的忠诚度。也不是通过比喊口号是否响亮来挑选、识别干部。要将员工利益与企业利益合理地协调在一起，让每个员工理解变革，在变革中与变革后尽职尽力，同时也需要让企业更好地了解员工，根据企业的总体目标帮助员工发展新技能，熟悉新角色，创造新业绩，为客户创造全新体验。

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