那么承载生活方式的供应链能力，从哪里开始呢？

　　配送中心：供应链枢纽还是肿瘤

　　苏宁、国美上市后，都公布了在全国投资建立现代化配送中心的计划，理由是要提升供应链能力。的确，配送中心是连锁零售的供应链枢纽，只有依靠这个枢纽，才能实现门店库存与供应商库存的整合，实现对安装、配送、售后服务等各种消费者服务需求的整合。因而，配送中心是连锁零售供应链体系的桥头堡，从进入配送中心开始，商品编码包装必须符合连锁经营的标准，订单票据换成连锁零售体系的格式，库存计划由连锁零售主导……没有配送中心，供应商的供应链就长驱直入直达门店，连锁的供应链就是一句空话，生活方式管家也必定是一句空话。

　　然而，配送中心不一定就成为供应链枢纽。在很多连锁企业，配送中心仅仅是连锁免费囤货的仓库，由于连锁不花钱就把货买进仓库，所以这个仓库往往库存堆积如山，它使得供应链流动的速度更慢，损耗更大，总成本更高。这样的配送中心不是枢纽，是肿瘤。

　　枢纽还是肿瘤，显然与配送中心下的土地拥有权没有关系，与配送中心的钢筋货架没有关系，甚至与配送中心里捡货、装卸的工人属于哪个企业的员工也没有关系。

　　对于连锁来说，当然需要好的配送中心设施，专业化的运作能力，但是这些并不能保证配送中心成为供应链中的整合枢纽。因而，这些对连锁来说，绝不是核心能力，从外面收购或者自己投资建设都可以。相反，利用别人已经有的设施，把物流运作外包给专业公司显然比自己搞省时间，也许，还更省钱。

　　枢纽还是肿瘤，真正的决定因素不在配送中心里，而在连锁与供应商的协作关系，在连锁总部与门店的协作关系，换句话说，在供应链上下游的流程和规则中。

　　对于真正急于发展供应链能力的连锁企业，恰恰应该把配送中心的设施和运作问题交给更加专业的物流公司，而自己专注于与供应商及门店的协作流程和规则中。

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