数据提升效率

　　从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。

　　李宁公司是国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。李宁公司实行的是OEM生产，产供销各个部门的能力相差较大，在企业信息系统的建设过程中，李宁公司逐渐了解到，评估标准的量化，可以有效地提高供应链的管理效率。郭建新举了一个例子：“以前我们对经销商的管理都是由销售经理决定，贷款差了一两万，销售经理签个字也就发了。但上了ERP之后，一切都要系统说了算，非常严格。刚开始经销商不理解，说我的信贷额是200万，差1万你就不给发了？这次差1万，下次就可能差2万，时间长了，就会形成隐患。”

　　根据销售回款的历史记录，李宁指定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。一方面达到了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险的目的；另一方面，经过一段时间的磨合后，经销商和李宁之间的合作关系轻松了很多，销售经理已经可以专心开拓市场，而不再象以前那样担心对经销商是否存在厚此薄彼的问题。

　　在2004年以前，郭建新每次去工厂都让李宁的供应商心里七上八下，因为那时李宁还没有引入供应商评估制度，运营情况的好坏由李宁这边的管理人员说了算，供应商心里没底，所以每次郭建新去厂里视察他们都提心吊胆的。

　　这一状况的改进始于去年开始建立的供应商评估制度。李宁对技术、开发、材料、业务、QC（品质控制）、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。现在郭建新再去厂里，更多是就操作层面的问题跟供应商做沟通。例如，去看看厂商为李宁配置的生产线和资源，看看工人的业务素质，工作手法是否符合李宁公司规定的标准等。

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