当然，供应链的关键价值点可能不是一个，而是三个，例如终端需求管理、物流网络管理以及零部件供应商管理，那么供应链的系统也不一定是一个，而是三个。这自然需要一个总体的架构规划，回答到底有几个系统、每个系统的业务定位、系统间的接口方式、哪个在先哪个在后等等关键问题。

　　这种“积木式”的信息系统框架中，每一块“积木”都有其独特的业务定位，ERP只是其中的一块，不是全部，不是唯一的核心，其他系统也不是ERP的补丁。ERP在整体信息框架的作用就像财务部门在企业整体组织中的作用一样，是个不可缺少的基础管理部门，但并不是其他部门的中心。

　　“积木式”结构中，供应链系统是掌握在相关的供应链组织手中，而不是掌握在IT部门手中，不同的“积木”体现不同拥有者的经营智慧，系统伴随着供应链组织的成长而成长。这种结构容许多个创新中心的存在，支持供应链部门通过内部竞争取得更大的服务范围，例如从一个事业部的物流部门成为全集团的物流服务平台。

　　当我们期待组织内的供应链创新以最快的速度进入系统，当我们期待供应链模式的变革不受既定框架的束缚以最快的速度获得信息系统的支持时，我们应该选择“积木式”。

　　但这种坚持是否太武断呢？

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