为了共同的目标，市场上的宿敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面，最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面。陈东锋成为宝洁在这些项目的主要代言人。

　　宝洁试图通过ECR平台将其供应链管理理念进一步传递给它在中国的客户。

　　遭遇卡壳

　　然而，宝洁的这一计划却受到信息渠道不畅通的牵连，它们在全球推行的与客户之间互相渗透的关系同样在中国卡壳。

　　在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。这些技术投资符合宝洁一贯的思维。

　　但是在中国，这种技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现。宝洁遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的零售商和分销商，能与宝洁用电子订单交易的也就是沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售企业。

　　面对中国的信息化还不是十分普遍的现状，宝洁的大部分订单只能采取电话或传真等方式进行，出错率居高不下。这两年，虽然宝洁的许多上下游企业也开始逐步普及信息管理系统的建设，宝洁有60%的订单都是通过电子商务形式与零售商沟通。但各个客户收集起来的数据因为分类、格式、类型、长度缺乏统一标准而无法共享，充其量只是一个个信息孤岛，严重影响了宝洁的物流管理和电子商务运作，出错的事仍然时有发生。这些现象造成中国宝洁的经营成本比国外高很多。

　　宝洁零售客户系统经理沈锋说：“由于信息不畅，常常会出现这样的尴尬场面，产品在各节点的仓库里大量积压，消费者却在货架上找不到自己需要的商品；制造商有着旺盛的生产能力，零售商却大呼市场缺货。”

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