当轮到迈克·托德曼自己投票表决之时，他更是近似夸张地说道：“我将以对公司的无限忠诚，作出自己的选择，以让我们的供应链环节一改颓势，转而成为公司的优势。”随后，在听取了来自市场部、销售部、财务部、人力资源部和运营部各代表的意见后，他投下了自己的一票。

　　“一定要把供应链弄好”

　　与现在不同，2001年的时候，我只负责北美区的供应链管理。而那时，对于该供应链管理层而言，我不啻为一个新人（我进入公司仅几年，先前主要负责电子商务管理）。与我相比，该项供应链战略的副总保罗则已经在惠尔普工作了25年，是一位十足的“老惠尔普”。

　　我们二人的命运是在2000年的10月被杰夫·费迪（JeffFettig）系在了一起。杰夫现在是惠尔普的董事会主席兼首席执行官，但在那时，他则还是公司总裁兼首席运营官。他对公司长期以来所存在的服务瑕疵以及后勤保障高成本问题忧心如焚。2000年，随着惠尔普所推出的一系列革新产品迎合了全球日益增长的住房供给上升趋势，公司的销售额便一举回升到了历史最高水平。正当其他环节都如日中天之时，只有一个问题让杰夫感到会拖公司发展的后腿——糟糕的供应链！于是，他终于把我叫到了他的办公室，坚定地对我说：“一定要把供应链弄好”。

　　对于我来讲，这几个字就是一个不可违抗的命令！这要求我和我的同事们首先确定出治理公司供应链系统所需的阶段和其他必备条件。以通常标准衡量，不难得知我们的目标就是要使公司的产品在正确的时间被送往正确的地点，而且是永远如此。但很快，这看似简单的标准在实施过程中便逐渐变得复杂起来，即使你事先已经合理估量了潜在的难度系数。

　　战略的力量

　　就惠尔普公司而言，其供应链系统必须有效涵盖洗衣机、洗碗机、烘干机、电冰箱、烤箱等电器产品，以及分布在世界13个国家的生产基地。惠尔普每天都通过大大小小的零售商将这些产品销售到100个国家和地区，也销售给那些在世界各地建造新楼的建筑公司和开发商。仅在美国，公司的后勤网络系统就含有8个制造分销中心，10个大区分销中心、60个小区分销中心以及近20,000个零售与签约客户。

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