一个老大家电王朝的供应链革新之路，一场鲜为人知的巨头内部“攻坚战役”，一则由当事人亲述并将给中国王牌企业以借鉴的商业传奇……

　　3年多前的2001年5月3日，如果这天惠尔普（whirlpool）公司北美领导层有关新供应链应用的投票表决结果走向另一个方向，那么对于我、我的同事以及惠尔普公司来讲，今天所处的局面就会完全不同。

　　现在想起来，那真是一场艰难的攻坚战。我们那时的执行副总裁迈克·托德曼（MikeTodman）在表决会上破天荒地围着会议桌转了一圈，询问每一位与会者对我和保罗·狄特曼（PaulDittmann）先前提出的供应链投资计划的态度。

　　虽然我们事先已经和每位与会者进行了私下的沟通，听取了他们对这项计划的一些看法，从而最大限度地争取到了他们对该计划的支持。但天知道我那时有多么的紧张，因为我们的这项提议所需费用比公司历史上其他任何一项供应链投资计划都要昂贵——在公司财务紧张之时，该计划预计要耗费公司数千万美金。虽然公司那时正四处裁员，但还得为该计划雇佣一批新人，这就得让公司花掉不少资金。

　　而更加令人感到沮丧的是，公司最初对我们提出的有关启动全新IT解决方案的计划并没有太大兴趣。因为就在不久以前，公司北美区还因一项投资不菲的ERP系统未达到预期效果而将其取消——惠尔普原本每天可以向北美客户运送近70,000台电器，但与SAP合作上马这套ERP系统以后，这个数据陡降至2,000台。虽然事后SAP帮助惠尔普做了最大的补救工作，但这样的失败经历无疑给惠尔普留下了难以抹去的创伤。

　　不难想象，当我们在那天的表决会上第一次听到有人对我们的计划明确说“是”的时候，我们的心情是怎样的激动，这个人就是负责对西尔斯(sears)公司销售业务的执行经理。我和保罗从此便信心十足地期待着更多人对我们的计划说“是”。随后，又有诸如KitchenAid等品牌负责人表明了自己的支持态度。我至今还记得，我的老板、运营部副总裁安德森（Anderson）当时的高兴之情溢于言表，如果不是迈克·托德曼的制止，他甚至试图在会议一开始便站出来明确地支持我们。

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