尽管这几年联华的增长非常迅速，但是在高速增长的同时，来自供应链方面的压力也非常之大。在联华3000多家的供应商里，既有具有国际水平供应链厂商——可口可乐、宝洁，这些供应商在一定程度上要求联华提升供应链管理平台以实现对等；另一方面还有绝大多数的供应商在采取最传统的记账方式，好点的也只能通过电脑对对数目，所以，王宗南经常开玩笑说：联华的供应链从最先进到最原始的都有，是一条无比复杂的供应链。

　　这条管理水平参差不齐的供应链也就成了王宗南实现联华梦想的最大的障碍。

　　看齐沃尔玛

　　凡是经营超市的管理者都梦想自己能拥有一条沃尔玛式的供应链，王宗南也是如此，不过王宗南也清楚，学习沃尔玛不是模仿而是学习经验。

　　早在2001年王宗南就到台湾考察那里零售行业的供应链管理。其中一家名气不是很大的公司——特力集团吸引了王宗南的注意。这家公司最大的特点是身份的双重性，一方面它是沃尔玛的供应商，根据沃尔玛的要求和自身特点在供应链方面具有国际领先地位；另一方面它本身也经营超市业务，将沃尔玛的供应链管理应用在自身的超市经营上，具有实际操作经验。

　　正是这样的特点让王宗南觉得特力的经验值得学习，随后的数月间，王宗南几次与特力集团的董事长何汤雄交换了意见，合作意向基本达成。

　　随后的几年里，联华进行了一系列的供应链管理的尝试，王宗南认为所谓供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制。从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资产链，而且是—条增值链。

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