除了在品牌营销上寻求突破外，李宁公司还在产品链的前端研发阶段施力。2004年它分别与美国EXETER研发公司和R&D设计事务所合作，致力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。2004年11月，香港设计研发中心（李宁体育科技发展有限公司）成立，集中负责设计李宁牌服装产品。李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，以进一步提高产品的专业性和舒适度。

　　从这些举动不难看出，李宁正在做准备，以应对细分的专业体育用品成为主流的趋势。在拥有了中国最大的体育用品分销网络后，面对中国年平均增长率为20%的体育产品市场，李宁非常清楚，逐渐明晰的专业化市场定位，已经不是传统意义上的竞争策略所能支撑的。“现在的竞争已经是供应链之间的竞争”，郭建新说，只有将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力，李宁才能从容应对细分的专业体育用品的市场需求。

　　供应链上的新定位

　　为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应链管理的角度也给自己重新定位，这就是资源的管理者和分配者。

　　李宁公司一直以来都是outsourcing（外包）型企业，基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。今年，李宁还打算把自有的加工厂也分拆出去，将自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上来，对供应链上的所有资源进行管理和分配。对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。“这里面很多交接的过程实际是在浪费时间，”郭建新说，“需求管理好的（公司），有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。”

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