在现有的系统基础上，李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统（SCM）思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度。[3][下一页]

　　数据提升效率

　　从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。

　　李宁公司是国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。李宁公司实行的是OEM生产，产供销各个部门的能力相差较大，在企业信息系统的建设过程中，李宁公司逐渐了解到，评估标准的量化，可以有效地提高供应链的管理效率。郭建新举了一个例子：“以前我们对经销商的管理都是由销售经理决定，贷款差了一两万，销售经理签个字也就发了。但上了ERP之后，一切都要系统说了算，非常严格。刚开始经销商不理解，说我的信贷额是200万，差1万你就不给发了？这次差1万，下次就可能差2万，时间长了，就会形成隐患。“

　　根据销售回款的历史记录，李宁指定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。一方面达到了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险的目的；另一方面，经过一段时间的磨合后，经销商和李宁之间的合作关系轻松了很多，销售经理已经可以专心开拓市场，而不再象以前那样担心对经销商是否存在厚此薄彼的问题。

　　在2004年以前，郭建新每次去工厂都让李宁的供应商心里七上八下，因为那时李宁还没有引入供应商评估制度，运营情况的好坏由李宁这边的管理人员说了算，供应商心里没底，所以每次郭建新去厂里视察他们都提心吊胆的。

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