流程规则、员工技能和技术重点都是为企业的长期运行而设计的，变化很少。以生产流程为例，由于规模生产，保持低成本并不需要进行有规律的过程重组，可预测性的需求使得对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非常具体明确。企业的管理费用和管理活动都可以减少到最低限度，需要对市场的风险性突变作出战略性转变的要求也不高。

　　被动产商-阶段2

　　作为一个被动商，供应链角色在整个公司战略中的作用仍然是最小的。供应链通常通过对公司的销售和市场战略做出响应并支持，来满足需求。被动产商的状态是非常不稳定的，若要保证高水平的服务，则需要不计成本的投入。除非一个公司在其它功能领域（例如，需求产生，生产创新，等等）或者其它的价值活动（如产品领导能力和客户亲密程度）等方面明显地优于别人，否则，作为一个反应供应者，公司长期的生存是极其困难的。

　　其它的功能部门包括供应链本身都把供应链看作是一个成本中心。尽管供应链可能会努力控制成本，通常这些努力是失败的或者达不到既定的目标。各功能部门独立控制并且经常寻求他们自身效率的最大化，而以损害整个供应链系统为代价。管理趋向于把工人看作是“可代替的资产”，用很少的金钱和时间投入就能够进一步地提高作业工人的技能。很少把注意力放在获取竞争的技术、资产投入，或者更改现存的技术来支持最新的销售和市场需求。一个信念就是不惜成本地确保持续的生产能力。

　　主动厂商-阶段3

　　由被动厂商过渡到有效被动产商，供应链仍然没有被提升到竞争的战略角度，或者说，仅仅意识到它的战略意义。供应链仍然是一个满足需求的角色，而不是带动需求。然而，现代供应链作为一个有效的、集成的整体，在满足需求的同时它是一个低成本、优秀客户服务的整合的供应链，切不能各自为营。

　　一个内部的集成供应链的流程寻求的是降低最终产品的总的交付成本。不再是制造部门为获得它自己的效率最大而损害到物流和采购。生产线经理、管理员等等都具有并且理解绩效标准，这些标准明确了他们的行为怎么影响上游和下游的流程。他们的活动都以减少最终产品的总的交付成本作为准则。

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