应该如何整合推与拉，追求供应链在效率与响应的最佳绩效与组合，大概是供应链管理无止境追求的终极目标了。

　　供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络[Christopher,1998]，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（DemandPull）「拉式」的供应链管理。但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！

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　　除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（OrderPenetration）点[Sharman,1984]。换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。由于供应链是上下游与协力厂商组成的一个网络，实际上划分推与拉的OP点之结构非常复杂。

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　　推与拉的供应链各有其策略优势，「推」的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。另一方面，「拉」的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。Chopra与Meindl（2001）把推与拉式供应链的策略优势分别称为「效率性」（Efficiency）与「回应性」（Responsiveness）。很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。至此，我们应可了解没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依据目标市场顾客需求的特性，在「效率性」（产品的价格）与「响应性」（客制化的程度）两者之间做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。

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