“主动战略”的主要形式为对外直接投资和全球化并购。相对直接投资而言，并购可以更快地进入国际市场，但存在整合的风险。

　　现实中，国有企业投资海外的例子不少：中国海油投资印度尼西亚和澳大利亚水域的石油和天然气；兖州煤业投资了澳大利亚的一家煤矿；华能集团投资了一家澳大利亚的发电公司；上海汽车也买下了经营状况不佳的韩国双龙汽车约一半的股份，此外，该公司还在进行谈判，准备接手破产的大宇汽车在波兰的子公司以及英国罗孚集团。

　　与汤姆逊彩电业务合并，使TCL完成了对欧美电视市场的布局；而其手机业务，则通过和阿尔卡特的合资，势在冲击全球手机市场霸主地位。通过全球化并购，TCL逐渐在各个市场逐个击破，并且积累了丰富的国际市场运作经验。而宝钢在打造全球供应链方面走得更远。

　　宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应，保障了运输能力。2004年，宝钢决定累计投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步巩固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条。

　　主动策略需要“洋为中用”

　　在许多产业的全球供应链中，中国既是主要供应源，也是技术创新中心、生产及设计基地，同时还是新兴的消费者市场。中国在全球供应链核心地位的建设依赖那些致力于成功“走出去”的中国企业。在这中间，“洋为中用”，通过引进、消化、吸收跨国公司在其本国市场和中国市场的供应链管理经验，进行中国企业的全球供应链管理模式创新，不失为一条捷径。

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