中集怎么在两股市场压力下，还能从毛巾里拧出利润之水的呢？麦伯良介绍中的一个中心词汇，就是供应链。他举例说：到了中集这个生产规模，成本中没有一项是小事情。我们的钢材用量以百万吨计，就是焊工用的手套，每年也要几十万付。任何一个成本项目，市价升10%就不得了。工人的薪水省不得，我们的货柜靠工人焊接，产品质量就在工人手上。你们刚才看车间，第一线工人的平均月薪是3800元，是行业内最高的。如果人工贵，其他也样样贵，中集就没有竞争力。但我们就是不能降质求价来“节约成本”，那等于自杀。要坚持质量标准，又要节省费用，靠的就是供应链管理。比如焊工手套，同等质量如果烟台厂的采购价最低，就要求全集团都达到烟台水平。一项一项来，坚持不懈。钢材是全球采购，在全球范围内比质比价。还要考虑时间和景气变动。比如今年(2004年)钢材市价的大起，如果不是通过全球采购预做准备，不要说利润，(公司)死都可以死几回的。

　　契约网的麻烦

　　麦总的讲话启发了我。随着市场范围的扩大，越来越多的产品在越来越大的市场范围里竞争定价，公司面临的竞价压力与日俱增。要不，当今国际上著名的“中国价格(Chinaprice)”，又是从何而来的？机会是，一个日益扩大的市场，实际上也增加了要素间竞争的强度。中集的经验是，与其被动地承受产品市场拧水的压力，不如主动去拧要素市场之水。

　　但是要素相对于产品，总是一个发散的系列。想想每一个产品———哪怕再简单的———总可以由多少要素组合而成就知道了。公司怎样通过组织十种、百种甚至上千种要素的市场竞争，比质比价，优中取优，又能够做到供应供货。这就是供应链管理的学问了。

　　重点在于要素供应是一个完整的链条。一个环节的要素成本贵了，也许还可以指望整个成本链条来背；但是一个要素环节脱节，整个供应链就要垮了。所以这门学问的重点，在于把整个供应链条掌握起来。

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