没有科学的供应链管理带给生产企业最大的问题是库存，但又不仅仅是库存一个问题。

　　一个顾客可能常常会在一个连锁店中遇到这样的情形：早上想购买一盒鲜牛奶，可是便利店的冷柜架上已经空空荡荡，于是他因此放弃了购买，同时也因为牛奶的缺货影响了他购买面包，口香糖以及当天的购物计划。

　　虽然，终端缺货只是门店经营情况一个表象问题，但实际上所引发的是零售企业内部运作问题。缺货问题不仅仅是门店的理货人员的问题，它可能还和采购管理，门店管理，配送管理，财务管理有关，供应链的一个环节做的不好，最后都会导致“牵缺货而动整个链”的结果。

　　在2003年中国连锁经营协会与罗兰贝格的调查报告中，畅销品缺货被认为是一个不容忽视的问题。缺货调查反映：中国的终端缺货率在10％左右，这个水平远远高于国际平均的7％左右的水平。如果每个零售企业都能重视缺货对企业运营的影响，提高到这一水平，则每家门店可以年均增加640万元的收入，按此推算，全国的零售业（包括全国消费品零售总额、餐饮零售总额等）的销售额可增加830亿元。

　　缺货是供应链执行环节的问题，实际上，企业经营中的很多问题都能在供应链管理上找到症结。

　　2005年之后，小企业如何提升供应链管理能力？如何成为更多供应链链条中不可或缺的角色？这同样是企业商战中坚苦卓绝的一场战争。

　　被“压榨”的一环

　　杨先生是一家靠货代起家的中小物流企业的经理，最近一两年，他所在的公司正在努力的涉足汽车物流市场，并且小有收获——取得了一家汽车企业一块整车运输业务，但杨和他的同事们发现，这块业务几乎挣不着钱，“我们的‘上家’把钱都挣走了！”杨先生抱怨道。

　　“现在汽车物流的业务越来越难做了！”类似的话记者已经听了不少次，在被形容成利润源泉的汽车物流市场上，汽车厂商的“上家”们的日子也不好过。杨先生说，前两年汽车市场红火的时候，汽车厂家对物流服务的采购价格抠得不是很紧，主要是看能不能把货准时、安全的送到，而2004年开始，厂家一个劲的喊着要压低价格，物流服务商的盈利压力非常大。

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