扬弃一时流行的SCM解决方案

　　如同前文所提，许多流行一时的技术未能实现延伸SCM的愿景。这些初期解决方案的根本问题是，一开始就定位成解决问题的万灵丹，宣称单凭此技术便可协助企业在30天内减肥30磅。没有任何单一的解决办法可轻易或快速达成延伸的SCM。我们认为，单凭技术本身，当然不能解决问题。事实上，一些延伸SCM的最佳成功范例只运用少量或相对基础的技术（例如丰田生产系统）；其它方案（如CPFR）则陷入成本以及技术复杂性与集中性的泥淖，导致最后采用者只局限于技术水平高的少数商业伙伴。

　　我们认为，把注意力聚焦于技术之前，企业必须对自家的网络化SCM流程先认识和详细记录一番。我们发现，许多全球2000大企业都在组织内部采用合适的流程模式，但却在企业与外部交界在线画地自限。举个例子，假如某家公司把仓储业务委外，交给第三方物流业者代劳，则企业本身的作业流程可能走到「把订单移交仓库」或「从仓库收到出货通知」这一步就打住。这不足以妥善管理网络化的供应链。无法检视商业伙伴所掌控的活动，会形成信息上的缺口，导致企业不清楚流程进行的状况，遑论如何改善流程的执行效率。同理，倘若企业对超越内部控制范围的流程毫无所悉，就不可能找出问题并加以解决。

　　另外不容轻忽的，是诸如沙宾法案(Sarbanes-Oxley)第404条这类强制性法规的影响。SOX要求企业针对产生财务交易的所有作业流程，都做到能见度/透明度、控制、通讯、风险管理和诈欺防治，且这些流程必须详加记录到可追查交易源头的地步。就算所占比率不是最大，SCM也占制造、物流和零售公司一部分的成本，而且也产生或影响众多的财务交易。因此，SCM必须合乎SOX规定。因为SOX的核心要求是必须记录产生财务交易的流程，而SCM流程又跨越多重的组织，所以企业必须把管理内部活动的流程模型往外延伸，把触及交易的相关组成分子也涵盖在内。

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