第二步，环顾四周，召唤东风。由于SCM的实施不是单独一个企业内部的项目，供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。因此，SCM的实施，首先要明确判断是否已经形成了较为成熟的供应链生产环境，在判断结果为肯定的条件下，需要在一定程度上与合作伙伴协同实施，这样才能保证项目实施的有效性得以发挥。如果发现在周围的环境中，还不存在这样的氛围，那么一定需要三思而后行，客观地进行环境评估，看是否到了实施SCM项目最好的时机，若不是，则可以考虑如何采取措施推动这个时机的到来。

　　第三步，一把手坐镇中央。SCM是战略性项目，企业领导层必定是SCM的最积极支持者，如果领导层内部有意见上的分歧，将导致项目实施的失败。在企业决策层确定项目可行之后，需要委派领导层中的一名代表全权负责该项目，并组建项目委员会。该项目委员会一般包括一名主管负责人，其他合作伙伴的高层人员，涉及流程和功能的负责人员，信息中心的主任等，如果选择了咨询公司，往往还包括咨询公司的资深顾问。整个项目过程中，这个委员会将在成员沟通、士气鼓舞、把握方向等方面起到决定性作用，从而引导整个项目走向成功。

　　第四步，系统选型，甲方咨询。SCM系统的选型也是SCM项目中的重要步骤，企业在这个阶段将决定是自行开发，还是采用成熟产品，或是定制开发。采用成熟产品的话，需要对目前市场上产品的功能强项、可扩展性、和目前使用系统的兼容性、提供商所熟悉的行业、成功的案例等进行分类比较。一般来说，由于企业内部可能缺乏对市场和产品比较了解的人员，因此往往需要寻找咨询公司来帮助把关。咨询公司作为公司代理（甲方咨询）进行产品选型，并负责实施管理。这将大大降低项目实施的风险。目前比较著名的SCM产品提供商有Ariba、i2、Technologies，及Manugistics等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意图进入该领域，该领域的产品在竞争中肯定会越来越成熟。而自行开发由于需要较为强有力的开发队伍，一般需要与开发公司合作。但是在目前的中国，由于产品开发商队伍较不稳定，后期维护困难等问题，企业一般较少采用这种战略性项目。而目前用的比较多的是根据较为成熟的产品模块，依据企业实际需要定制功能。这种方法也少不了咨询服务人员的帮助，因为这种实施方式比直接实施成熟产品多了一个二次开发的过程。

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