多数公司会在某个时机选择通过收购或与其它公司合并实现扩张。一次成功的兼并或收购，可以迅速创造价值、扩大产能和市场，而快速增长这一前景总是很有诱惑力的。然而，并购很难管理。尽管几十年来已积累了经验，对暴露的各种问题也进行了研究，但并购还是大多以失败告终。

　　有许多理由进行并购。最常见的原因之一是增添公司目前缺乏的生产能力。比如，一家希望具备高质量色彩还原技术的印刷公司，可能会收购一家已在这一领域进行开发的公司，而不是自己投资于技术和熟练员工。

　　沿着供应链向上或向下拓展也是一个常见动机；上述那家印刷企业或许也会收购一家造纸厂，以确保原材料的供应。并购还是进入新市场的常用手段；比如说，一家美国公司希望进入斯堪的纳维亚市场，它或许会收购当地一家公司，以获得母公司欠缺的本地知识。

　　最后，并购经常被用来增强股东价值。英国“帝国化学公司”(ICI)和美国电话电报公司(AT&T)等大型综合企业的建立，就是通过收购其他公司实现的，这些公司能被重组为子公司，而且在经营下可以盈利。以AT&T为例，它收购的子公司往往与其核心业务关联很小，甚至完全无关，它们只是被视为赚钱的机会而已。

　　然而，在欧洲和美国进行的研究都表明，并购带来的益处很少有期望中的那么大，有时候完全是徒有虚名。美国在线(AOL)和时代华纳(TimeWarner)的合并臭名远扬，合并的本意是创建一家世界级的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致美国企业史上最大的亏损。是什么地方出错了呢？

　　专家们还在仔细研究美国在线-时代华纳的案例，但从一开始就很显然的是，这两家公司根本合不来。网络时代的新秀“美国在线”与历史更长、更为正规的时代华纳相比，企业文化和管理风格很不一样，但当时几乎没有进行任何努力来弥补这种差异。双方的企业文化格格不入，彼此又缺乏信赖，是导致大量并购失败的最重要原因。

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