第三公司对销售人员的薪酬设计不合理，正式的销售人员采用无底薪仅报销通讯费等基本营销费用的政策。在三个月试用期内的销售人员每月发200至300的生活费。销售人员的主要收入就是销售提成。而这种薪酬政策虽然简单但是使销售人员的风险加大，逼迫销售人员只能注重追逐短期利益，对公司没有任何责任感、依靠感。既不利于销售人员的成长也不利于招收具有优质潜力的销售人员。更不利于留住优秀的销售人才。

　　第四公司对销售人员的考核指标单一，仅用经济指标考核。而且经济指标也仅有销售额与销售回款，其他方面很少，甚至没有。激励手法也仅有销售提成一项，销售越多提成越多。没有引导销售人员开发新市场，培养互相协助的团队精神等方面的激励措施。因此公司内的老业务员不愿开发新市场，也不愿培养新业务员，更不用说将已开发的市场交给新手来管理。而新业务员因经验不足难于拿到订单，所以在试用期内常常不愿留下来。

　　同时公司对销售人员的日常管理也比较简单。销售主管基本上不知道销售人员平时到哪里去了，仅通过手机对销售人员进行控制。对销售人员的时间管理、行动管理就更不用说了。

　　整体而言，公司的销售队伍管理是简单粗放的。虽然在行业竞争不激烈，销售人员数量较少的时候这种粗放式管理并不会对公司的销售带来太大的损害。但随着市场竞争的加剧，市场规模的扩大，销售队伍的规模也相应扩大，这种粗放式管理的弊端就逐渐显现出来，成为企业销售业绩滑坡的重要原因。

　　队伍重建

　　针对所调查的情况，我们与企业管理层进行了充分地沟通，大家一致认为提高销售队伍的能力是提高企业整体营销能力的重要环节，必须从企业的实际出发，因地制宜地重建现有的销售队伍。

　　首先对原来的销售队伍结构进行了调整，对销售员进行了等级划分，设置了销售助理的岗位。新销售员一般都要经过销售助理的岗位才能升为销售员。销售助理的主要职责是跑市场信息，协助销售员完成订单。新的结构在公司形成了多个一老带二新的销售团队，充分发挥新老业务员的各自优势。另外针对新、老销售人员比例失调的问题进行了调整，对外招聘部分销售能力强，经验丰富的老业务员充实现有的销售队伍。

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