其次对销售人员的招聘制定了新的措施。一方面拓宽销售人员的招聘渠道，不但从外部招聘，而且从内部生产人员、服务人员中选拔。另一方面对所招聘不同岗位的销售人员的品质、销售技能、产品知识都作了相应的要求，对招聘的计划性、程序也做了规定。总之，一改原来招聘销售人员较为随意的做法。

　　接下来制定了销售人员培训的新政策。新的培训从意识、技能、知识三个方面入手。意识的培训主要是培养销售人员对企业的责任感，坚韧不拔的品质、竞争意识和相互协作的团队精神。技能的培训主要集中在“如何使用户签单”、“如何促进客户的关系”等销售技能方面，同时兼顾“如何收集市场信息”等市场方面的技能的培训。知识的培训主要集中在新产品的知识，本企业产品的知识，竞争对手产品的知识等方面。在培训的形式上可运用多种形式。既有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处的内训。同时公司对培训的效果定期进行评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式。

　　在日常管理方面公司建立了以表单为核心管理制度。将销售人员的行动管理与时间管理都放入表单中。通过表单管理一方面加强了对销售人员的控制，另一方面通过表单培养了销售人员行动的计划性以及对市场信息的敏感性。另外通过表单各级主管还可以发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题，使培训更具针对性。为了不使L公司象许多企业一样让表单管理走向形式主义，公司对表单的设计与填写都制定相应措施，并将表单填写的好坏与销售人员20%的收入挂钩。

　　在对销售人员的考评方面公司也改变了原来只考评销售额与销售回款的做法。既考评销售人员的销售业绩，也考评日常管理中的表现，同时也考评销售人员的学习态度与能力。其中销售业绩占70%，日常管理占20%，学习态度与学习能力占10%。考评的总分直接与销售人员的薪酬挂钩。

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