三、彩电业后继乏力

　　彩电的成功是李东生生平最为自豪的得意之作，也是TCL企业发展史上的“斯大林格勒战役”，正是彩电一役奠定了TCL鼎鼎大名的“江湖地位”。可圈可点的精彩之处颇多，也为日后的多元化运作提供了宝贵的经验，比如专攻大屏幕的集聚战略，这在当时以产品线齐全为豪的彩电业可谓“前无古人”（当时连什么“如意电视”这样的小厂也是大中小规格花色齐全），这不仅对TCL九十年代末切入高端手机市场提供了良好的参照，甚至海信也从而借鉴成功地发动了“变频革命”；另外通过收购低成本地开拓市场的策略也可称叹而观止（TCL刚开始不仅没有工厂甚至连牌照都没领到），收购香港陆氏、河南美乐、陕西彩虹、内蒙彩虹都是绝佳的资本运作与市场布局案例；还有通过渠道运作进行“终端拦截”策略也是别开生面（当时包括长虹在内都是依赖大批发商的），先后组建了7个大区、32个分公司、180个经营部和能覆盖到县级城市的销售网络，这种本土的“通路营销”，不仅使得TCL在2001年登临彩电业的“王座”，也使得借鉴了其经验的中国本土手机能够在外资品牌的重重夹击下整体顺利突围。

　　然而“塞翁得马，安知非祸”，在九十年代末其彩电业务正一路高歌凯奏之时，TCL吹响了向信息产业和移动通信产业的多元化发展的号角，虽然这一次没有象前两次一样有了新的产业就丢掉老的产业，李东生也“痛惩前弊”地建立了以事业部为主体的组织体制，由余秋生、杨伟强、万明坚分别负责彩电、IT和手机业务（吴士宏不过只是其中一个喧闹的花絮而已），料想这一次总归不会再顾此失彼了，总应该是齐头并进了。然而“人算不如天算”，再精密的统筹也无法改变新业务对彩电业务的注意力和企业资源的分流。

　　李东生恰恰在此时对彩电业犯了一个严重的判断失误，他认为彩电业在本世纪初只会有渐变不会有突变，然而事实的真相是彩电业在经历了多次惨烈的价格战之后又由于显像技术的革命已经开始了产业的升级换代，新一轮的“洗牌”已经呼之欲出。反观此时的长虹却再露英雄本色，一贯张扬的倪润峰这时却开始不吭不哈地苦练内功、搞背投彩电的技术积累，经过一年的沉寂之后，在2001年中长虹悄悄拿到了国内第一张背投生产许可证后推出了具有核心技术的背投彩电。当年年底其市场占有率已跃至18.5％直逼东芝、索尼，其后长虹又断然停止了第一二代普通背投的生产，致力于第三四代“精显背投”，通过“产品线加速陈旧”来决定性地扩大与国内厂商的竞争优势。就在“背投风暴”席卷神州大地的同时，TCL却因为没有做好技术储备而“梨园虽好，不得其门而入”，就象被点了穴道一样只能呆在台下看别人大展拳脚、挥刀割肉。

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