第三个决策失误发生在PC上，可以说TCL信息产业布局的第一着棋就是“TCL电脑”，李东生的考虑是，在变幻莫测的信息产业“天空”中最明朗的一块“云彩”就是PC了，抓住PC就可以“进可攻，退可守”，再加上制造本来就是我的强项，彩电的销售网络也可以拿出来共享，品牌也有延伸优势，所以电脑“易如探囊取物”，联想“必拱手称臣”。然而业绩却证明了并非如此，1999年只是打平，2000年稍有盈利，2001年出现亏损。李东生对PC行业的理解太过于简单，首先PC要求全球整合资源，对供应链的成本效率要求极高，即便是做了几十年的联想跟戴尔比在供应链上也差得很远，TCL就差得更远了；其次TCL传统的彩电销售网络并不适用PC，必须自己重新组建渠道，渠道协同也成了空话；再次是品牌延伸并没有感召力，当年做OA的施乐都没办法延伸到PC上去，又何况你一个做彩电的TCL，再说品牌比TCL强大的海尔做PC不也是没戏吗？这还只是从资源的层面讲，策略的问题更大，又没有“聚焦”的任何表示，个人市场、商业市场、服务器市场看不出重点，高端产品、中端产品、低端产品分不清意图，象“宝石手机”这样的差异也一概没有。整个就看不出来有什么独到的策略，所以TCL的PC干得不好当属情理之中，干得好才是出乎意料之外的“咄咄怪事”了。

　　第四个决策失误在于并购，为了抓住市场时机适当地进行一些并购是对的，但并购的对象仍应是那些不仅有“广阔的发展前景”而且能够实实在在有“造血能力”的企业，并非任何“野鸡”企业都要去“笑纳”的。让我们去看看TCL都并购了些什么角色，ERP确实是一个有吸引力的业务，但这个市场高度集中，国内做得最好的“金蝶”也不过是拣点SAP等跨国公司的“剩饭”吃吃，TCL并购“开思”实在不是什么高明的主意；系统集成业务基本上也是“靠天吃饭”，即抓住一单做一单，没办法实现产业化运营，连“神州数码”的系统集成业务也不过是“聊以解饥”而已，所以TCL收购的“金科”看起来是“全国十大系统集成商之一”，实际上也不过是“鸡肋”；翰林汇虽然是当时国内最大的教育软件供应商，但迄今为止教育软件市场还尚不成熟，而且深受“盗版”之痛，短期内局面压根不会改善；建“亿家家”网站，原本李东生打算“先投资挣眼球吧”，但烧钱没烧够，内容也不行，结果不但电子商务没搞成，连眼球也没挣到。

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