设计“待绪电子商务”管理流程

　　挑战传统思维方式的第三种办法是重塑控制电子商务工作的管理流程。以网络计划是如何被选择、规划以及投入资金为例，绝大多数网上业务机会需要事先在营销和广告上投入巨额资金。在短期内，这些投资的结果并不十分明朗，常对业务单元的损益直接有负面的影响。只要业务单元使用基于近期投资回报的传统度量制，他们就会系统性地投资不足，忽略重要的战略资源。

　　公司务必发展更适于竞争性电子商务经济的新方法，例如估计顾客长期盈利的技术；有以选择为基础规划；组织中心混和投入资金，补充业务单元在电子商务的投资，从而弱化对业务单元底线的负面影响。制定规划与预算过程务必同样灵活。

　　另一个对电子商务尤为重要的流程是伙伴管理。要达到成功必要的速度和快速利用在职者现有资产，合作经营可以是一个非常有效的方式。但公司很少知道他们带到谈判桌上的价值是多少，结果就有浪费这一价值的危险。一家美国大公司几乎就要签一份8亿美元的合同来使用一家刚起步电子商务小公司的软件。幸好，参与谈判的一位经理开始仔细考虑这家起步小公司把他的公司当成先行客户的潜在利益。然后重新谈判，最后公司以购入20%小公司的股票股份了结，价值达千百万美元。

　　考虑到这些伙伴关系的潜在价值，越来越多现存公司开始把伙伴管理统一集中，以确保没有单元无意识地浪费价值。例如在通用电气，所有电子商务合作合同在签字前都经一个小中心单元仔细核查。

　　强化中心角色

　　如前所述，中心对电子商务的组织化举足轻重。对一个经营者来说，电子商务的最大价值将是核心商务价值、新型网上商务价值和合作经营价值的综合。公司要有由高级经理领导的一个精干的中心单元，负责协调公司总体利益，有能力排除障碍及处理疑难问题。有效利用中心的经营者更能应付组织中电子商务的挑战。他们不仅能阻止传统业务对网上业务的侵蚀，而且也能利用核心业务创造新的网上价值。

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