当高级经理们努力推动其组织回应电子商务的挑战时，很多人正在犯一个基本的错误。毋庸置疑，其致力于筹划和运作新型网络组织的任务至关重要，不过，他们忽略了在非网业务及其环节上做变革，而这对网上业务也是必要的。结果，他们从未公开向影响核心业务的传统思维挑战。这种思想倾向，或明或暗，最终削弱网上的努力。

　　对于许多经营者而言，电子商务的组织挑战有三重。不错，他们必须建立新的电子商务组织。为了创立网上优势，他们又得举债经营传统商业的核心资产，同时还需处理好这两个目标之间不可避免的紧张状态。

　　现存公司的传统资产可以充当进入电子商务有价值的跳板，例如许多网上业务通过对牢固的传统客户基础的渗透，能够从利用现有的销售队伍或营销网络中得益。经营者早已拥有了这些及其他有用的资产；而纯网上业务者就不得不从头建起了。

　　但是，这些潜在战略优势带来一个组织中明显不可克服的窘境：就是这些新兴的网上业务能在短期内利用的经营资产，长远上这些成就常常会毁坏。事实上，网上业务越有效地开发利用这些资产，也就越快使其过时。

　　面对这一窘境，大多数公司犹豫不决是自然的。他们不应该这样。事实是对电子商务来说，经营者传统资产的价值再也不会比现在更高了。当网络业务成熟以及纯网上业务者开始建立他们自己的品牌和客户关系时，这一价值仅随时间而递减。公司在其仍拥有最大价值时，务必快速行动开发利用其现有资产。

　　经理们至少可以做四件事。

　　树立紧迫感

　　考虑到速度的重要性，迫切需要在网上和非网上组织建立对公司电子商务战略的紧迫感。高级管理层传递着关键的信号。例如，韦尔奇（JackWelch）在通用电气每一业务单元制定一个“破坏你的商业网站”的计划，关注快速行动以发展和执行电子商务战略的组织需求，这一简明行动已经作出了很大的贡献。一个媒体公司的口号就是“我们正假想着最糟糕的恶梦——然后再使之成为可能”。

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