这时，所有的信息技术人员都围着业务需求转，很多人力资源都放在维护、开发上面。泰康人寿的信息化建设也进入了以业务为核心的发展时期。

　　正如大多数企业的信息化建设一样，泰康人寿最初很难为IT的发展做一个准确的全局规划，因为公司的业务发展太快了。

　　这样，信息化建设只能紧跟公司业务的步伐进行改革。2000年后，泰康又上线了新的寿险系统，而且各个分公司都上线了寿险、银行险、财务系统等系统。泰康的IT规模有如滚雪球，渐滚渐大。

　　到了2003年，泰康已经发展成拥有约8000员工和超过350万客户，通过遍布全国120家分支机构和超过15万人的独立保险代理网络，向客户销售人寿、养老和健康保险的大公司。

　　而随着中国加入WTO，中国的保险业也因此面临国外保险公司纷纷进入国内市场而带来的激烈竞争。作为一个数据密集型企业，泰康对IT的依赖程度也日益加深。

　　这时，先前按部门、业务需求分布式建设IT系统的弊端便暴露出来了，公司内部形成了若干个信息孤岛，严重影响部门间的信息共享。

　　“以提交业务数据报表为例，我们需要逐个系统、逐个分公司地去人工整合数据，全部门的人都累得人仰马翻不说，往往结果是当我们拿到数据时，市场形势已经时过境迁……”小刘描述起那时的情形时，依然心有余悸。

　　“缺少准确业务数据的支持，公司的每一步决策都如同博弈，你永远为如何出下一张牌而苦恼不堪！”小刘以一个比喻来描述那时的泰康所遭受的信息孤岛之痛。

　　整合于悄然间

　　随着业务的推进，信息孤岛的危害逐渐引起了泰康人寿高层领导的重视，公司首席信息官王道南曾就信息孤岛问题，多次阐明自己的观点：“为了在竞争激烈的寿险市场中继续保持公司的业绩增长，我们需要找到一种途径，把所有的数据组织起来，使我们对客户和相关服务有一个清晰地认识。”

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