其一，流程再造是对管理行为和管理主体的改革，很显然，这是一把手工程，没有尚方宝剑是不行的，即使有了尚方宝剑，没有CIO的地位和资信，也是行不通的。

　　其二，日常工作与系统实施是一种矛盾冲突，被实施者完全有理由拒绝接受，这需要我们通过各种途径让被执行者从感情上接受改造。

　　其三，新旧流程的衔接点与切换时间很难把握，需要我们做到脉络清新、计划到位。整合后的流程也需要不断磨合与协调，使人机系统更加友好。

　　随之而来的这种必然也是可喜的，我们的流程信息化再造凸现了很多特点。规范性差，灵活性好，是人工管理的最大特点，计算机管理系统恰好相反，管理灵活性差，不会掺杂情感因素等，管理规范性、协调性和时效性好。

　　因此，在编务管理环节，我们仅用13个计算机管理环节可靠地替代了人工管理的21个环节，大大缩短了流程、提高了流速。

　　在印刷管理环节，过去要有两个人开具付印单，手填手算的差错难以避免，工作效率很低。

　　改用系统后，图书信息来源于编务环节，原料、工价等信息来源于系统和虚拟库，现在一个人完全接管，并且在两年的时间里，印量翻了一倍，仍然由一个人操作，平均开单时间是过去的十分之一，差错为零。[3][下一页]

　　稿费的管理也有了质的改变，系统包含了作者信息和合同信息，杜绝了稿费的重开、错开和多开等问题。经初步估算，目前每年带来的直接经济和管理收益可收回1-2倍的系统投资。

　　编务、印务、发行、财务、供应、管理等系统运作到位后，一个完整的管理信息系统就算完成了，但是并不完善，管理信息系统的真正意义，并不仅仅把手工操作转移到计算机上，而是将过去迫切想做的，利用人工难以做到的，大量数学运算、逻辑运算等，移植到计算机中去。

　　对数据的挖掘、分析，直至模拟、决策、预测等是我们信息系统的终极目标，衡量ERP系统的成功与否，也在于此。

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