鉴于这套系统运行取得了良好效果，赵春雨对记者说：“即使是现在，我还会毫不犹豫地选择Oracle。”

　　让信息化适应企业管理变革

　　在实施ERP之前，光明乳业是一家拥有高度集中化管理体制的企业，由多个专项总监分别负责业务、市场、技术、财务及人事等的集中管理，因此很容易实施一个集中性的ERP并且来自员工方面的阻力也较一般企业小得多。另外，由于乳品行业算得上介于公用事业和企业之间的一种行业，外界的压力逼迫着光明乳业不得不迅速改变自己。

　　随着光明乳业的迅速发展，为了更好地适应公司拓展全国市场的战略目标，在2001年上半年，光明乳业聘请麦肯锡做出企业战略咨询以后决定调整公司组织结构的重大决策，把企业从一个绝对集中的管理体系改组为7个事业部，以事业部的方式运作整个企业。如何拆分这个1月1日已经成功上线的ERP系统，为公司新的运作经营方式提供强大的支持，就成为摆在大家面前的难题。

　　拆分工作从2001年5月开始，到7月份顺利完成。8~9月份试运行拆分后的系统，11月后便能够正常运行。在这过程中，光明乳业信息中心又经历了新系统上线以来的第二个困难时期——系统一天都不能停，分拆还要进行。所幸的是，OracleERP的灵活性及其产品结构能够支持这种变化，而且在未分拆前光明乳业就有一些独立的事业部在ERP系统中运营，有比较好的经验，因此也比较顺利地度过了这个难关。

　　虽然现有两台IBMeServerP系列服务器尚足以应付日益增长的交易定单，但光明乳业还是进行了硬件升级，新添了两台P系列服务器和一台高端存储设备SHARK，选中IBM的理由就是因为这两款产品都是面向企业在线事务的，非常适合光明乳业的业务模式。

　　应用效益

　　2004年，光明乳业平均每天有12万条。三年前ERP上线时平均每天的定单是2.8万条，仅次于华为的3万条而位居全国第二，然而一个月以后光明乳业的定单数量就达到了每天3.2万条，最高的时候能达到20万条。如此庞大的定单数量除了在银行、电信的专用系统可以承受外，在其他任何行业都不可能达到。回头再看，各方都完全适应了这个巨大的挑战。

上一篇 : 危机管理要避免哪些误区？             下一篇 : 冰淇淋 炎炎夏日勿贪吃冰淇淋 当心变成冻冻