联想的供应链整合

　　联想的PC销售采用分销方式，遍布全国的4000多家代理商结联成大联想销售同盟，如此庞大的营销网络，曾经是联想保持高市场份额、取得竞争优势的核心竞争力。但分销模式带来另一个问题就是如何保证对客户的需求做出快速反应，并及时满足，避免成为恐龙企业。

　　过去，联想采用的方法是代理商通过传真发订单，销售人员拿到订单后办销售手续（开销售小票），然后再办提货发货手续。随着业务量的激增，订单处理就成为一个突出的问题。首先是销售人员不知道库存情况，一般是在开小票前打电话询问有没有货。而由于库存情况实时在变化，往往出现开了小票，存货已被别人提走的情况。所以就出现抢库存的现象，销售人员都尽力和库管人员搞好关系，争取让自己的订单先得到满足；二是库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货；三是生产线只能根据已有的出货量安排生产，一旦客户需求有变化，就导致大量积压；四是传真订单的填写不规范，录入容易出差错，经常导致发错货。这种产销存打乱仗的状态，怎么能对市场作出快速反应，怎么能够让客户满意！

　　因此，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产，变企业推为用户拉。用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的）订单交给系统，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。而这种营销模式最核心的问题是怎样既能快速满足客户的订单，同时又不需要备大量的库存造成积压。这就要求企业必须建立一个科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时做出调整。要实现这些功能，没有信息化的手段是不可想象。

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