通过mySAP.com的成功实施，海尔物流的一流三网的同步模式实现了四个目标：第一、为订单而采购，消灭库存。第二、通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。第三、实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。第四、实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。

　　对海尔来讲，下一个目标是通过现代物流系统实施和应用，最终实现海尔向世界500强进军的目标。

　　戴尔供应链变脸

　　市场的迅猛成长，必须以全球运筹的角度优化供应链的运作。戴尔要让分布全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。

　　为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算、以及制造流程变更等信息。

　　戴尔供应链管理系统的最大特点，就是由原先根据需求预测将材料囤积在工厂的采购方式，转变为每两个小时根据订单量收集所需材料的方式。也就是供货商在戴尔的生产工厂附近设有发货中心，每两个小时接受订单，发出所需的零件，送到正确的生产线上。在供货商送出材料的同时，工厂也开始了生产的准备工作。

　　本文追溯戴尔的供应链变革，我们或许可以从中感悟到SCM对现代企业的贡献。

　　再造供应链

　　1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二团队，与别人一样，戴尔根据库存产品提前订购配件；然后，戴尔提出构建其新模式，把经营转变为定制程序，通过JIT系统降低库存量，面向顾客直销产品，其效果是惊人的。把这种新型供应链能力置入核心战略，戴尔制定了一个供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。为此，戴尔不得不做一些困难的战略性转换，使其重要的活动与新模式相协调。供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始的，市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。

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