信息化建设就是“一把手”工程

　　为了保证ERP系统的有效实施，广哈通信成立ERP领导小组，成员由公司总监以上的高层人员组成。为把握K3实施的进度，领导小组定期听取实施小组工作汇报，及时从公司层面来解决某些问题。

　　同时，公司高层还赋予了ERP实施小组及实施经理相当的权限，以便于他们能快速的解决工作中的问题。例如，ERP实施过程中业务流程的确定，是相当复杂与艰难的一项工作。ERP实施小组及ERP经理可以在第一时间内招，集流程相关经理来一起商讨解决方法，在一定程度内简化或更改业务流程。

　　广哈通信的交换设备属于用户定制的产品类型，以前是由计划岗位接到销售订单，来安排一张生产任务单，然后再下推出生产领料单，生产领料单等工序，但因为是配置类型的产品，最终是没有一个明确的产品物体来入库，造成了相当多的生产任务单没有最终生产完工对象。ERP实施小组与各方面一起协商后建议：销售订单不生成生产任务单直接作销售出库，生产由销售出库单来指导生产与发运。最后，公司领导听取了这个建议，使得系统现在运行的很顺畅。

　　此外，公司对内部的工作安排做了相应的调整，以在时间上保证ERP的顺利实施。

　　用户了解系统供应商的价值

　　在实施过程中，针对广哈通信对合同进行精细管理的要求，金蝶公司与广哈通信组成二次开发小组，进行功能模块的二次开发，从而顺利解决企业的管理重点。具有特别意义的是，这种需求由广哈通信根据自身的具体情况主动提出，然后由供应商来满足。[3][下一页]

　　“作为合作伙伴，我们必须了解系统供应商的价值，知道它能为自己做什么。”潘艾泉表示，ERP实际上是公司获得信息的一个纽带，它从应用开始到结束提供着联系作用。

　　应用是检验系统的唯一标准

　　在广哈通信对ERP系统上午内部阶段评审会上，参与者一致认为信息系统项目是成功的，准确地说，则是实施过程已经成功完成。“K3能为企业的管理水平带来多大的帮助，还要应用的深入来检验。”

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