在京城医药经营企业中，金象大药房是赫赫有名的“四大家族”之一。作为北京金象复星医药股份有限公司旗下的全资子公司，金象大药房从2000年开始大力发展连锁经营，5年间高歌猛进，在北京各城区布下了200余家大小门店，2004年创下5亿元的销售佳绩，那个鼻子上挑着个药葫芦的金象Logo也随着门店的发展而逐渐深入人心。

　　从数字上看金象似乎是一路小跑，事实上除了和同仁堂、医保全新这样的重量级选手贴身肉搏外，金象近年来还得迎击不断杀入北京的“平价药店”。如何在跑马圈地的同时对下属门店实施有效管理，通过严格的过程控制来提高竞争力？随着药品经营步入微利竞争时代，这样的问题正变得日益突出，而金象在价格战的狼烟中之所以没有乱了方寸，信息化正是其倚重的法宝之一。

　　连得上，锁得住

　　正像不少的“信息化”应用一样，金象总公司最初下属的8家批发和零售企业各有一套信息系统，互不相联独自运行，宛如孤岛。所谓的“系统”不过是个单机系统，运行一套英克工具软件，基本上只是出个“进、销、存”报告。这时的“信息化”不过是IT应用罢了，公司的资源并没有得到整合，很难进行统一管理。

　　随着营业规模扩大，尤其是零售门店数目不断增加，解决门店各自为政的问题变得迫切起来。门店最大的问题是自采，虽然也有公司配送，但因为没法进行适时监控，一些门店于是自己采买药品，自设小仓库屯货，既带来质量隐患，也不利资金统一核算，等到门店盘点发现药品接近或者过了保质期，再进行处理就很棘手了。并且门店在促销活动中针对的品种不统一，也对金象自身的价格体系造成了冲击。所以随着销售市场的规模越来越大，一个能够贯彻董事会的经营决策，避免门店各自为政的有效平台成为金象迫切需要解决的事情。

　　2001年，北大青鸟开始为这家药品连锁经营企业提供新的信息化解决方案。金象要求北大青鸟提供的软件能满足“统一经营，统一管理，过程控制”的要求，实现采购、配送、销售的适时监控，成为听从总公司统一指挥的神经系统。2002年，在花费1000万进行硬件设备、通讯网络和POS机的改装之后，这套产供销信息系统正式切换运行。北大青鸟的这套系统采用连锁业中较常见的modem池方式，各门店采用拨号来传输信息。有了这套系统，门店每种药品的销售、库存都一清二楚，如果店里某品种快断货，可通过系统提出配送申请，金象大药房信息管理中心审核后，配送中心便可以根据门店的需求送货。这样不仅盲目存货的现象彻底解决，而且资金也得以集中核算，为统一管理创造了前提条件。金象复星医药股份有限公司经理助理孙杰说，单店不仅要连上信息系统，还要规范它的经营行为，这套系统使得门店“连”和“锁”都得以实现，这样金象大药房才能真正形成规模经营。

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