这套系统中，包括HR，财务，外贸管理几部分。至于整套系统是否构成一个完整的ERP，波司登CIO苏榈则认为\"严格来说还没有上，只是上了ERP的几个模块，包括分销系统、HR、财务软件。\"除了ERP模块之外，波司登还建立了一套OA系统和CRM系统。\"有了这些，公司的正常管理基本上就能运营了。\"苏榈说道。

　　IT系统跨越式升级带来不和谐音

　　信息化建设要求人跟着系统跑，而不是系统跟着人跑。很多人为的因素导致信息化不能得到充分发挥。局外人一眼就能看出：波司登的信息化建设也撞到了民营企业信息化建设中的软肋上--在实施过程中，由于改变了原有的管理模式，从而使责权利面临重新分配。这是企业很多中层管理者所不愿意看到的。苏榈说：\"系统的正常运行中人为因素很重要，但是民营企业骨子里还是讲究人际关系，系统是跟着人跑，不是人跟着系统跑，人为的思想理念，与管理流程规范化，是水火不容的。\"

　　波司登的信息化建设历时4年时间，投资达千万以上。作为全国服装行业的首例，应该说，这个尝试离他的期望值比较远。苏榈说：\"我们对这套投资上千万的系统不敢有奢望，能达到80%的效果就很难得了。\"

　　寻求IT受阻内因

　　作为波司登ERP项目负责人，苏榈将此次ERP实施效果不理想的原因归结为三点：首先是服装行业的特殊性。作为全国首例采用ERP系统的服装企业，波司登没有可以借鉴的样板，企业只能在摸索中前进。此外企业旧有的管理模式存在不足。在系统上马后，公司没有推出与之相配套的管理制度，因此无法确保系统顺利推行。最后，软件本身也存在问题，比如报表不能根据企业实际情况定义。

　　虽然对目前使用的系统不是很满意；但这丝毫没有减波司登对信息化的推动力度。在烦恼和压力下，苏榈依然是乐观\"下期规划现在还没成型，但民营企业信息化大方向是不变的，还是要和国际接轨。\"

　　在波司登，苏榈认为，信息化建设资金不是问题，重要的是在管理意义上的革新。最为困难的地方是，在IT项目实施结束之后，企业应该尽快建立相应的规章制度。\"目前虽然管理层认可IT对企业的作用，但大部分人还是不认可软件在企业管理中所起到的推动作用，这种观念的转变是需要时间的。\"因为做过几次尝试，波司登的IT建设推进效果，并不像他们最先设想的那么理想。因此苏榈认为公司2005年的IT规划，需要更加理性一点。\"技术方面肯定是没有问题，软件本身的问题是可以克服的，资金也不是问题，只是管理上的问题，需要我们给予足够的重视。\"

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