ＥＲＰ系统需要大量的人力、物力、财力，这一系统的最终确定经过多次的磋商和磨合，最终经过慎重考虑和多方的咨询，上级领导批准了这一项目。ＥＲＰ是一把手工程，领导的支持是ＥＲＰ关键的一步。安宁在接受采访时表示：\"虽说这已经是大家说得不想再说的话题，但在项目实施过程中，我真的深深体会到。\"

　　ＥＲＰ是合力的结果

　　２００１年１０月，太太药业定下实施ＥＲＰ。为了压缩成本，公司成立招标委员会，起草招标文件，推行招标工作。据安宁介绍：\"２００１年１０月至今，招标委员会为公司节约５００万元左右，降低采购成本的３％。\"

　　招标委员会成立后，公司开始进行软件、硬件、服务商的调研选型。２００１年１２月底基本结束。２００２年１月进入实施准备工作，在这期间公司确定到货时间、和顾问商商讨实施时间表、内部系统建立连接方式、内部宣传等等。

　　２００２年３月２日正式启动，８月８日一期上线。一期工程实现了基本业务的循环，分别是ＭＭ、ＦＺ／ＣＯ、ＰＴ、ＳＤ５个模块，从采购到生产、到成本核算、到销售、到财务核算的循环。一期虽然只上了太太药业本身和华南十个分部，却使及时性和准确性得到了极大的提高，结帐由以前的七、八天提高到１到１．５个工作日。原来的管理瓶颈，比如说赊销政策、对信誉额度的审核、预算管理等问题有了初步解决。员工工作作风有了很大改进。同时项目实施过程中也锻炼了一批懂技术、业务、管理思想的人才。

　　ＥＲＰ是个长期的项目，并且能够量化的效果不多，因而实施过程中很容易动摇。太太药业ＥＲＰ系统在实施过程中得到各个层面的认可，\"ＥＲＰ是整体经营的表现，是合力的结果\"--这是安宁最深的体会。

　　一期工程偏重于业务流程使用层面的改造，降低了工作量、提高效率，解决了一些原来解决不了的问题，因而受到员工的欢迎。安宁认为只有先用起来，才能用好，把信息、决策支持做好。所以目前管理层基本认可，但对项目的益处还没有特别深的体会。

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