接下来，公司打算用３－５年的时间，分三期实施ＥＲＰ系统，预计投入１５００万。二期准备把海淀药厂，还有剩下的近５０个分部纳到系统中；第三期在明年或再晚一些，分别向上游和下游延伸，真正形成一个链轴。

　　几点经验

　　太太药业ＥＲＰ实施时间短、范围广、功能齐全，报表的二次开发较多，开发了将近１００张个性化报表。复杂的系统必然经历更为艰辛的历练，作为项目负责人的安宁谈到项目实施过程遇到的困难和经验教训时深有感触。

　　除了领导者的支持，业务和技术的结合是成功实施ＥＲＰ的关键。太太药业在ＥＲＰ的实施过程中始终以业务为导向，技术为工具。由业务人员和技术人员共同组成ＥＲＰ项目组。

　　此外，安宁认为不能过多地纠缠在ＢＰＲ上。ＢＰＲ涉及方方面面，对企业的各个层面影响非常大。在对ＥＲＰ没有一个切身的认识时，如果硬性按指标来完成，会增加项目的风险。于是他们决定，在实施过程中，有一些非改不可的，一定要改掉，可改可不改的，可以先放下，让整个系统先运作起来。在运转的过程中，随着对系统的了解和认识加深，再去探讨业务流程是否需要更改。从现在来看，这种策略是比较成功的，一是降低了难度，二是大家没有对这个系统产生强烈的抵抗。

　　在项目实施过程中，沟通和宣传也很重要。畅通的沟通包括项目组内部的沟通，业务人员和ＩＴ人员沟通；项目组与企业内部其他人员的沟通；公司与供应商和服务商的沟通。对于企业内部的沟通，太太药业除了从各个部门抽一两个专职人员进入项目组外，还在公司内部找了一些兼职人员。沟通和培训增强对业务层面的了解，消除员工意识上的疑虑，增强对新事物的认同。

　　实施ＥＲＰ，管理制度要先行。上了软件后，从内部管理角度来讲，管理控制点和方式发生了变化。作为管理者，一定要随着系统的流程，业务的管理变化而变化，提供新的管理制度，适应新的业务流程管理，从而推动实施。

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