2、如何从有针对性的问题突破？

　　像所有新事物一样，燕东微电子ERP的实施也遇到了很多困难，员工思维理念上的不习惯是最大的障碍，反对上线之声四起。此时，王和生首先与ERP项目组及时多次地进行有效沟通，很好地解决了调度投料问题，其次将关键点设在调度岗位、中间库、成品库，先要求大家必须从思维上向ERP靠拢，因为它具有先进性、科学性、严密性。然后将ERP中不适应生产线运行的几方面如界面设置、移库转移、生产定单批处理、碎片查询、完工查询等都作了修改及添加。这三点的顺利运行为全线实现ERP打下了坚实的基础，最后各工序定人进行输入培训，完成各工序的ERP运行。我相信只要坚定观念，完善思路，及时沟通，严格监督检查机制，ERP的成功实现只是一个时间问题。

　　事实上，燕东微电子管理方面需要改善的地方还很多，但不可能因为上了ERP系统就全部改变，在这个过程中要选择一些关键点。比如，在制约生产方面，关键点在于各工序的一次加工合格率。

　　2003年12月份，全线一次合格率仅为81％，废片、多次返修片更是没有任何统计数据，当时王和生的感觉确实是触目惊心。于是，燕东微电子开始为各工序建立返工、返修专检、自检统计表，要求各班大班长每天必须上报统计数据。对数据进行分析后我们发现，问题最多的是蒸铝，其返修率竟然为17％。分析出问题的根源，很快就找到了解决问题的办法，解决了多年来无法解决的问题，今年4月份的铝返修率仅为1%。同时，燕东微电子还将一次合格率、中档率等可以量化的考核目标与薪酬挂钩，来提高对员工及业务流程的管理。

　　3、如何处理ERP流程与固有流程的关系？

　　“从企业内部来说，肯定是希望ERP的流程和原来的一样最好了，但原来流程或多或少有一些不合理的地方。”所以，王和生要求项目实施人员先不要提自己的想法，先按照软件提供商用友公司的方式去做。“我只有一个原则，那就是操作要简化，在不违反框架的前提下简化操作，按照这样的一个总思路去做，才能使企业的管理规范化。”

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