企业信息化的“行为科学”

　　高勇认为，如果把每一个管理变革都视为利益的再分配过程，那么企业的信息化过程一定是要“戒急宜缓”，“我是在悄无声息的过程中把这张牌打完的，逐步、稳妥地推进，先把前边的做好了，再往下面做，就有舆论或者群众基础了，否则没有业绩作为基础，一旦反弹压力加大，系统的推进就难以为，这是一个深层次的变革问题，说白了，就是一种行为科学。”

　　在嘉陵这样老字号的国有大型企业逐步实施IT管理，高勇归结为“当时一种青年人的冲动，一点野心”，当然，更重要的是企业领导的开明和支持。很多人都形象地称企业信息化是“一把手工程”，因为管理的透明化势必会触及某些人的利益，高勇也遇到过被人“指着鼻子骂”的经历，但都挺过来了，“没有开明领导的支持，任何IT系统都不能做成功，我当时也是初生牛犊不怕虎，瞻前顾后的话就可能做不成了。”

　　更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企业10年来体制变革和管理提升的迫切需求，为了营造一种公平竞争、共同成长的发展环境、1998年嘉陵做了一个计算机联网订货系统，对于配件商同一产品的不同价格进行网上的实时标注和跟踪，高勇邀请全厂领导来现场观看这一套系统的运作，结果大受赞赏，很快就在全厂推广开来。

　　以财务为中心的ERP

　　另一方面，嘉陵也认为，企业上ERP项目必须具有预见性，首先是要知道自己最需要解决的问题是哪些，同时又不会伤筋动骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上项目时带有盲目性，甚至照搬照抄别人的方案，那样就“非死不可”。高勇说：“我们的责任就是提出需求计划，结合业务流程，有可操作性，整个过程是一种很柔性化的改进，结合企业的具体情况，比如，当我们这个有上百年历史的大型制造企业，面对信息化改造，肯定有很多积累下来的问题，况且与国外企业相比，人员素质、设备等都有很大的差距，因此，企业的信息化也必然是一个逐步改善的、渐进的‘过程论’。”

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