据明基逐鹿软件企业e化事业部SRM产品经理兼资深顾问、该项目经理周洋介绍，在友达的项目中，他们发现友达最大的问题在于PlanningCycleTime过长，往往需要4-5天。但是友达的计划往往两天就变一次，这样带来的问题就很多了，例如计划的可执行性就没有办法知道。因为这一次的相关资料还没回来，计划就又发生了变动；另外一个问题，由于计划的可控性很差，为了避免生产短料，所以友达备料就比较多。

　　在整个PlanningCycleTime过程的4-5天中，友达内部的处理都比较快，最慢的部分就是在同供应商协同部分，供应商将相关资料反馈回来，往往需要3～4天。因此解决这个环节的速度问题是重中之重，为此明基逐鹿提供了一个协同供应商的平台，使供应商能够在一天之内反馈回信息，对于一些紧急的情况，甚至在半天之内，所有供应商的信息就能够反馈回来啦。

　　一个项目的成功实施不仅体现在其运行效果，更重要地体现在项目实施过程中，用户对待困难的态度，以及解决问题的方法。

　　友达光电项目实施的IT工程师坦言，从去年四月开始实施极速供应链项目以来，这个过程可谓是一波三折，所幸的是公司自上至下都对项目投入很多心血，得以保证项目成功运行。概括起来，项目实施过程中友达光电主要遇到四个方面的问题。

　　首先是需求分析做得不彻底，这在任何项目实施过程中都比较常见。当时极速供应链的项目已经启动，并已经出了初步模型，但系统的使用者在评估需求模型时发现一个重要的功能模块——采购量计算模块不够完善。

　　出现这种情况，友达并没有因为初步模型都定了而迁就，而是主动找到逐鹿的项目负责人进行沟通，然后经过重新规划，把这部分功能给加上去了。虽然这一环节延误了整个工期，但它保障了系统的整体功能，这无疑是非常值得的。

　　其次，系统衔接的难题。在上极速供应链管理系统之前，友达已经成功地应用了四个信息系统。供应链管理系统的威力只有与先前的系统衔接起来才能体现出来，而物料编号的差异、运作方式的差异必然使这成为一个难题。

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