应该说BPCS的库存模块相当成熟，实施工作也很到位，之所以没有继续实施其他模块，原因有以下几点：一、管理信息系统是一个管理项目而不是单纯的计算机项目，由于当时企业所处的客观环境，公司内部管理人员对此认识有逐步提高的过程；二、管理信息系统体现了先进的管理理念，企业必须实行业务重组方能适应，而当时各部门有自己的习惯或局部使用的软件，要抛弃传统的习惯适应新的工作方式，需要时间来转变；三、软件在国外运用较成熟，一般不能轻易修改，如要修改需通过国外软件总部，代理供应商只能支持实施，对于客户化问题无法解决。加之以后要实施的财务模块当时还未通过国家审计。如此种种原因导致了实施停止。

　　重新启动、优配资源

　　1995年下半年中方总经理更换，新的领导层对企业信息化建设十分重视，明确指示：信息化建设一定要搞，而且要保证成功。总经理还多次听取信息化建设规划和所需费用情况的汇报。1995年底我们组织有关部门的业务骨干专程走访了SSA、CASE、四班软件等几家供应商和一些用户。最后决定由美国SSA公司和北京开思公司来南纤进行现场软件演示并竞标。两家公司十分重视，派出专家来南纤进行业务调研，并于1996年3月用二天时间分别介绍各自公司的情况、演示了“BPCS4.0版”和“开思/ERP2.0版”。总经理室成员、全体中层管理人员和计算机中心技术人员认真听取了两家公司的介绍，并与他们进行了广泛交流。最后投票表决，总经理室根据投票结果决定选用“开思/ERP”软件。

　　1996年5月南纤与开思正式签订合同，标志着南纤ERP系统进入正式启动阶段。为了保证ERP系统的顺利实施，公司立即成立了由总经理挂帅、所有副总经理参加的实施领导小组，主要负责ERP项目的进展、动员、重大问题的协调；又成立了各子系统实施小组，每个小组由相关部门的中层领导、实施项目负责人、业务骨干、开思技术人员组成，负责子系统的调试、基础数据准备、工作安排、人员培训、部门或人员间的协调工作。

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