与此同时，青岛啤酒和燕京啤酒在全国范围内的交锋也日益升级。不久之后，身处北京的三环啤酒受到了挥师北伐的青岛啤酒的青睐。2001年，青啤以1250万美元收购了三环啤酒厂54％的股权，将两大啤酒巨头之争的战火燃烧到了北京，也为经营处于困境中的三环啤酒厂注入了生机。

　　大树底下好乘凉。有了青啤这棵可以依靠的“大树”，三环啤酒开始了新一轮的起跑。青啤在管理、产品、技术等方面给予了三环诸多支持，同时，信息化建设也被提上了日程。

　　据席林红介绍，青岛啤酒在信息化建设上有一套先进经验，在跑马圈地之后，青啤总部也准备把自己在信息化方面的方法和心得在全国各个分厂加以普及，三环啤酒的信息化项目也排在了青啤集团的信息化时间表里。但三环的领导者显然等不及了，“市场上的压力是显而易见的，由于信息技术手段的欠缺造成的企业内部的种种弊端也日益严重，三环等不起了。”席林红说。

　　束缚三环前进的原因有多方面，首当其冲的就是体制问题。三环虽然经历了多次变革，但从管理的模式、制度、习惯以及意识上，都没有完全摆脱计划经济体制的影响，每个组织和部门只对自己的业务负责，而不是对企业的整体流程和客户的利益负责，这大大弱化了企业的整体效能。由此造成的信息散、乱、杂，使管理者不能掌握完整、可靠、及时的信息，这也是导致企业战略执行力差的原因之一。

　　业务管理流程的不规范是公司高层颇为头疼的另一大问题。例如以储备库存维持生产的运转，掩盖了生产、销售、采购等各环节的衔接问题；而仓库管理本身也存在不少不规范的操作，如白条出库、一张领料单多次出库最后一次登帐，造成帐、卡、物不一致。

　　现有的信息技术手段比较落后，也让三环有些跟不上时代的步伐。处于企业信息系统核心的MRPII系统还是基于第一代网络和字符界面的，数据处理速度慢，操作不方便，不能为管理和决策提供及时的数据支持。企业内部计算机系统基本处于独立状态，不能实现数据共享，造成了大批的“信息孤岛”。

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