实施寻求默契

　　2002年12月23日，石钢信息化项目正式启动。而此时石钢早已做好了准备活动。

　　“从招标时我们就一直在讨论是先业务流程重组（BPR）还是先系统上线，通过与顾问的讨论，我们发现应该在不借助信息系统的情况下，调查企业的组织架构或一些严重不合理的业务流程。”孙三牛处长补充道，“这也是我们为什么花7个月进行BPR和蓝图设计的原因，我们就怕前期规划没做好导致以后推倒重来。”

　　然而，如同任何一个项目一样，蜜月期一过，问题就接踵而来。到了实施的第三个月，石钢已经有些按捺不住了。

　　“刚开始时都是顾问怎么说，用户就怎么配合着做，只给我们很短的目标，以周为计算单位，但为什么这么做，下一步怎么做都没说清楚。但我们要求必须知道下一步的走向，这样我们才能由被动变成主动。”显然很多人已经对顾问的实施方式产生了怀疑甚至抵触，“出租汽车司机最怕搭乘的客人不告诉他终点是哪里。而只说往前开，一会左转一会右转，一会又停车。不如直接告诉他到哪，然后再说怎么走。”

　　“有些顾问对SAP的软件比较熟悉，但是钢铁行业经验几乎为零，很难有什么指导性和预测性。”王立平总经理也难免有些抱怨。

　　看着事态逐渐恶化，惠普公司产品技术及专业服务集团咨询服务事业部（原汉思）制造业咨询总监谢少毅也是急在心里。不过他的经验告诉他，观点上的碰撞是正常的，两个不同企业文化背景的员工突然放到一起工作怎么可能没有火花？！而且还是国内外企业之间的文化差异，因此重要的在于磨合。而针对行业经验等技术问题，谢少毅通过向当时的德国总部请来两名在钢铁行业具有10多年实施经验的资深专家之后便迎刃而解。

　　项目总监贾玉梅补充道：“后来双方增强了沟通，互相适应。我们也有改变的地方，通过磨合不是磨得没楞没角了，而是更加默契了。石钢不断适应了我们的节奏，而惠普也会全力培养石钢自己的顾问，这样系统上线后即便有些小问题也可以自己解决，不用我们的顾问再亲自过来了，这对双方都有好处。”

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