如果没有当时的两次决断，恐怕今天已无法牢牢占据市场份额的第一。

　　一只眼无法看清整个世界。

　　如果说“一切皆有可能”的系列广告为“李宁”在体育用品世界塑造了营销新形象，那么：正是在“ERP”和“EPOS”这两只眼睛的注视下，“李宁”将这种可能变为了现实。2000年6月，“李宁”领先NIKE半年时间在公司业务全面整合后启动ERP，时隔3年，新的零售终端系统（EPOS）项目在遍布全国的13家分公司的400多家门店全面启动。

　　与耐克和阿迪达斯在国内市场拼杀多年的“李宁”，如今占据着国内市场份额第一的位置，现任ERP项目组长刘源告诉《IT时代周刊》记者：“如果没有当时的两次决断，恐怕到死都不知道是怎么个死法”。

　　发展瓶颈凸现：谁来救急

　　1998年对于“李宁”来说是遇上了前所未有的发展瓶颈。

　　那一年，销售额几乎没有增长，而从1993年的几千万到1997年的6.7亿，“李宁”都是连续几年保持着100%的增长势头。

　　当时，公司高层意识到：企业的持续发展能力遇到了问题。以李宁、陈义宏为核心的领导层迅速做出两个决定，一是开设分公司，一是找到一套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。

　　然而，凡事都是说来容易做来难。

　　1997年底，刘源刚到“李宁”的时候，公司的信息系统是这样一种状态：自己开发一套“进销存”系统，财务又另有一套系统，数据传送都通过手工作业，“经常是销售部门按照库存的数据来拿货，到库存却发现货没有了”。数据录入的时间差和人工操作手段造成的数据不准确让几个部门都苦恼不已，而当时负责系统维护的信息技术人员加上冯令伟，一共才三个人，被称为“电脑三人小组”。

　　就是这样一个小组，从1997年底开始帮助公司寻找突破管理障碍的“平台”。

　　“一开始我们想得很单纯，这套信息系统的要求也很明确：找一个软件成品，将进销存管理和财务管理结合，更好地支持业务。”刘源告诉记者。由于服装市场流行趋势变化非常快，所以“李宁”的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点，寻找这样一个成品谈何容易。

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