反之，在学习曲线上，越往后要付出的成本越低。因为，先动者已经替后动者付过了学费，后动者可以用很低的成本使用成熟的技术、成熟的理念，规避大量风险。

　　虽然从理论上来说，在信息化中，新技术和新理念最终将用于所有生产部门和所有企业，贯穿整个社会的方方面面。但考虑到新事物永远是机会与风险并存，在一次次新浪潮中，对企业来说，要做先锋还是跟随，需要慎重考虑。

　　四、风险成本

　　“幸福的家庭个个相似，不幸的家庭个个不同”。每个失败的信息化案例看起来都有不同原因。

　　在认定OracleERP产品的前提下，先是错误地选择了不熟悉Oracle产品的利玛公司做实施商，在项目实施进行中利玛公司又发生了内部哗变，哈药集团整个1000万的ERP项目被迫中止。

　　开始实施Frontstep公司的ERP产品5个月后，为了适应市场变化，河南省的许继集团决定进行重大机构调整。但是许继集团高层在结构调整的过程中，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。结果，企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却无法改变，最后整个ERP项目不得不完全废止。

　　在震惊业界的中国ERP第一案“北京三露厂ERP案”里，各种因素的共同作用，导致了一起“ERP烂尾”工程。采用一种本土化程度很低的国外产品，用户、软件厂商和实施商之间没有做好责任和权利的界定，最终造成整个ERP项目的失败。

　　广州标致汽车公司前前后后花费了2000万法郎进行信息化建设，但项目却日渐陷入了进退两难的境地。主系统MRPII十几个功能模块中，能够启用的仅有一个库管模块。投下巨额资金后，广州标志信息化的效益却与当初的宏图大略相去太远。几年后，广州标致改朝换代拱手出让了市场，虽说不能完全归咎于信息化的失败，但也不能说毫无关系。

　　如果把信息化看作企业的一种投资行为，那么从财务角度计算TCO（总拥有成本）和ROI(投资回报率)，就是衡量一个企业信息化的标准。在一定时期内降低的成本和增加的收益如果没有超过信息化投资，那就应该视为失败。

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