这个教训的实质性内容其实是陶建幸亲自总结的。陶建幸喜欢总结教训，但不喜欢全盘否定以往。他说以前那个系统对数据的管理本身没有问题，企业信息化离不开基本的数据，就象居家过日子离不开碗一样。问题出在做这件事的方式上，“过份地强调了体系与流程，复杂的外壳让你难以抓住最核心的东西。”

　　什么是最核心的东西？陶建幸认为这要从管理的角度去考虑。企业信息化首先是对管理者的要求，管理者在构建信息平台前得先弄明白“我究竟需要什么”，哪些对自己是最重要的，不要被庞大的软件系统和时髦名词弄花了眼。对于春兰这种年销售额达110多亿元，掌管着几十家分支机构，产品涉及几十个大类、上万个品种的企业集团来说，管理者最需要的是能够实时掌控总体数据，以实现对企业和市场的动态监控。由此，陶建幸提出了构建集团总体数据平台的思路。

　　新构建的数据平台类似于企业的总监控点，它紧扣春兰独创的“创新型矩阵式管理”模式（获中国机械工业联合会管理特等奖），把集团的科研、营业、资金、采购和物流几大业务平台贯穿起来，通过330个业务流程控制点进行全方位数据采集，并且对集团的业务运行进行总监控。该平台?挠汥灬摡d縀????o???的数据可供业务部门共享，各业务部门的运行也要受到这个总控制点的制约，“如果你的运行不规范，它会报警。”

　　为了突出管理这个核心，陶建幸特别提出春兰的信息化要学会做“减法”——做减法才能抓住要害。他要求属下学会归纳自己的管理要素，把复杂的事物简单化。譬如说，财务部门的数据会很复杂，有各种各样的核算，也有各种各样的算法，但归纳起来无非就是两类数据——进项和出项，在此基础上再往下分析，哪些项能生成后面的查询和统计，哪些项是现在必须要有的数据，这样就简单了。“要学会把100个需求归纳到10个需求，如同遇到各种各样的三角形，如果理解了勾股定理就可以触类旁地通演变出很多解题方式。”对春兰这样的大企业，做减法还有助于让软件公司理解管理者的思路——如果你拿一大本数据给他，他会无所适从，你要告诉他这里面最关键的是什么，他理解了这一点，其他的都可以理解。而这项工作没有一把手介入是不行的。

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