春兰信息平台的基础数据是陶建幸一项一项亲自制定的，今年春节期间沈建协助陶建幸把各业务部门在第一轮中提出的3000多项数据用减法逐项进行筛选与归类，最终简化为300多项，并以此划分了300多个业务流程和控制范围。“我们做完了这些以后才与软件公司谈需求，告诉他们为什么这样，我们的管理思想是什么，应该怎样理解。”

　　沈建说，随着新一轮信息化项目的实施，春兰的管理基础和网络设施进一步完善，集团总部与所属单位都联了局域网，广域网也完成了，“泰州地区是自己拉的光纤网，仅网络设备就投入数千万元。”全国46个分支机构，包括与外地的仓库全部用DDN专线联通，可以在网上召开视频会议，“以前是先传真通知，然后让他们回来开会。可以设想一下，46个管理分支机构，一个点回来两个人，就是上百人。今年电子会议系统开通了，晚上12点都可以开。”另外，人员培训和对市场快速反应的问题也好办多了。

　　“春兰式”的ERP

　　企业信息化，近年最看好也最通行的是上ERP。春兰看待ERP的目光既怀疑又挑剔，迟迟不肯为现成的ERP买单，而是采取软件定制的方式另搞一套。它甚至给自己的信息系统起了个不同于ERP的名字——“企业资源动态管理”，理由是这套系统强调动态与管理。也许是为了便于理解，人们干脆称其为“春兰式的ERP”。

　　沈建的解释是:目前的管理软件“没有一个可以拿来就用”。虽然企业管理总有一些共性的地方，但更多的还是个性，因为管理没有可重复性，在你这个企业成功的东西，拿到我这里不一定适用。而且每个企业的侧重点不一样，通用ERP难以适应。“我们研究了很多ERP软件，各有长处，但不适合我们。我不是说通用性的管理软件一定不会成功，但是很难。尤其是我们这样的大企业，管理又是一种自己创新的模式，遇到的问题会很多。”

　　还有是思想与文化的冲突。接受一个ERP软件，实际上是接受它的管理思想，如果你接受不了，就不要做。不可能因为做ERP，就要在很短的时间里全盘推翻原来的管理观念，“这会带来灾难性的后果，这是脚适应鞋还是鞋适应脚的问题”。

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