IT业的变化节奏非常快，其3年内的变化速度可以抵得上传统行业30年。尤其是在互联网最热的那段日子，市场的游戏规则是：谁了解未来，谁就有可能占先机，而IT业的先机往往就注定了最终的成败。这样，其思维模式是对行业未来极端敏感，方向确定后，就以最快的速度行动。从TCL介入IT诸多业务的速度，以及抢先推出不成熟的HiD产品就可见一斑。实际上，这种思维模式在传统行业反倒是很危险的。万燕VCD的失败就充分说明了这一点。而李东生身旁恰恰就有这么一股力量，在推动着TCL向这种思维模式靠近。这股力量来自吴士宏以及和她有着类似经历的TCL高层。当这股力量用在IT产品业务中，它是积极的，但当它用在TCL传统产业业务中的时候，就极易出现问题。

　　李东生应该明白，“3C”融合只是一个仍未成型的理想，对于处于现阶段的TCL来说，把这种理想物化为试验型的产品并不是明智之举。TCL急需从对“3C”的膜拜中清醒过来。

　　著名管理大师彼得·杜拉克说：“创新起始于舍弃，它不在实施新措施，而在于舍弃的是什么。”也许这句话是李东生现在最应该看到的。

　　结束语：明白得失认清自己

　　TCL自介入IT业以来，有成功也有失败。

　　成功的是，TCL把吴士宏在IT业的威望、社会关系嫁接到TCL公司中来，使TCL从众多涉足PC的家电企业中脱颖而出。而抢先获得奔腾4首发权，又使TCL取得可以与PC业老大比肩的地位。终于“虎口夺食”般地抢占了一部分市场，为集团提供了一个新的增长空间。

　　失败的是，IT业务膨胀太快，摊子铺得太大，而且被“信息化”方面的各种技术理念弄得意乱情迷。甚至过分高估了自己在IT界的地位，开始承担自己不该承担的责任。目前来看，TCL有打算做中国IT业产品、技术、应用、网络教育服务等多方面主导者的迹象，这显得非常不明智，因为它忽视了TCL的竞争优势。

　　实际上，了解TCL的人都知道，TCL的竞争优势很明显，概括起来有下面三个：

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