继续刚才服务器的例子。IT部门得知公司即将发布一个新的产品，并和销售部通过例会取得沟通，明确将有400名销售人员同时远程登录服务器下载新产品的相关信息。IT部门必须在整个星期上午9点至下午6点的时间段里提供高速接入的服务。IT部门同时获悉每个销售人员在一个星期里必须卖出价值1000美元的产品。IT部门建议提供两台load-balancing服务器提供安全可靠的下载服务，接着还需要向销售人员解释什么叫做load-balancing服务器以及这种服务器如何满足他们安全和接入的要求。此外，所有这些要求和服务器的规格必须形成正式的文档，经过双方的认可。在这个例子中，IT部门通过与公司战略目标的相互整合，为公司每星期的销售业绩贡献了400美元。

　　找高管要支持了么

　　在整合的过程中，来自高层管理人员的支持显得尤其可贵。一味责怪上司没有实现很好的整合之前，想一想你要求过么？你有没有提出过公司因为没有很好地将IT和业务部门整合而连续亏损？纵然及时提出过，你又是以何种方式提出的呢？

　　要在全球范围内实现整合，组织必须在公司范围内开展，首先分析业务和IT之间的关系，并不断地对这种关系加以改善以实现公司的战略目标，转化为实际的市场价值。正因为这是一个全球开展的举措，高管的支持必不可少。但是仅仅用一些流行的行话去获得支持显然是不够的，必须用成本效益去计量。得不到高级管理层的支持，项目注定失败。

　　在上述的例子中，无论是IT部门还是销售部门，都不会经常在一起讨论网络服务规格的问题，因为花在这上面的时间看不到任何实际效益。董事会的成熟程度直接影响到整个组织的成熟程度。当今IT对整个公司业务的影响显而易见，但是IT经理始终无法进入董事会。即使在一些顶尖大公司，CIO仍旧向CFO负责。

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